富家女孩成长记.3（1/1）

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小颖回到自己的公司上班，这时她已然结婚生子，而且凭借在另一家公司上班和在夜市摆摊她凭自己的力气攒下了五百多万元的存款。而且做为中高层的管理者及优秀管理岗她还获得了这家公司的奖金和福利分红。这些荣誉也是对小颖工作能力的认可和肯定。

当她收获了这些并回到自己的办公室后，她取消了晨会和下午会，当然也取消了主管们加班状态下的加班费。这段时间这可是一大笔支出。现在她需要做一个状态调整。先让自己成为这个公司的员工，然后才是决策者。

回到公司的第一天，没有晨会，没有欢迎会，也没有任何其他形式的汇报会。许多人甚至不确定小颖做为公司的法人到底回到公司没有。小颖来到自己的办公室，里面已清洁收拾整齐，各主管们很自觉地把这段时间的整个工作总结放到了小颖的办公桌上。小颖开始一边看总结，一边让各部门按照原有的节奏继续。根据在上一家公司上班的经验，小颖对各部门的数据进行了统计和纵向横向比较，她发现了一个令她很感困惑的现象，即在别人的公司看资料她能很快发现到问题的出入在哪里，但是回到自己公司，这个办法似乎不太管用。怎么会这样呢？她把所有部门的数据放到一块，她发现了一个可能性，即这些数字因为是要给她这个决策者看的，所以已经被人为的修饰过了。所有可能被视为问题的数字都经过了一定程度上的调整，使无论横向看还是纵向看都没有大的出入且十分合情合理。但这些盖了部门公章的总结是各自独立完成上报的，这只能说明这种数字的调整早已成了各部门上报前的一惯地一致做法，且经验丰富还互相间很有默契。她可以生气，也可以发脾气，甚至罚款或者开除，但这些做法只能让大家配合她哄她开心而已。要从根本上扭转这种状态，显然是不能一蹴而就，更不能操之过急。小颖打算采取最原始的办法来获取到真实的数据。

首先，她在公司恢复员工上下班打卡制，这样从电脑里就能自动生成想要的各种原始真实的考勤表。其次对销售部门实行报单制，即谁的业绩谁报单，购销合同里分别加入购买方代表和销售方代表的签字，而所有的购销合同及发票和支票存根都要装入凭证中入账。每个人的业绩表格中合同号，发票号，支票号及各个对应的日期都要填写上。这种业绩表格由员工自行按时填写并上传到公司。这样每个人名下的业绩就能通过员工业绩表格真实的统计出来。而各部门及公司的活动及支出只统计由公司报销且记入账里的部分。这种数据由财务翻凭证和账本就能很快统计出来。公司的三大支出，购买成本支出，销售费用支出和经营管理支出就能基本上从未经调整的原始数据上获得真实的统计结果。这三项措施打卡制很好接受，大多数公司通常会用的办法。对报单的制度业务员的态度是积极的，这与他们每笔的收入息息相关。至于经费报销制费，除了大项目由她亲自审批，对各部门的日常小项目的支出从部门备用金里按标准自行支出。

通过采取这些个措施，小颖终于可以获得比较客观真实的数据了。这样再来看公司各部门的数据时，真实地情况就比较明显地反映了出来。

小颖通过公司的业绩来看公司的状况时，发现销售和购买上的支出问题不大，反而是各部门的备用金内部核算，支出不透明。虽然按人员数划拔备用金，但备用金的支出内容和结构占比最能反应出部门的管理重点和管理效率。因此小颖通知财务和各部门，备用金的申领需凭支出的发票和清单来核销之后再予补充。并且对业绩好的部门和员工可斟情适当增加备用金的总额度。这样备用金的支出就透明起来，并且与业绩相联系起来，起到了很好的激励员工，奖励先进的作用。

这一番操作下来，各部门多年形成的调整数据的默契发挥不了作用了。大家才慢慢醒悟过来原来数据上的小秘密已经被发现了。这虽然是个小秘密，却是管理上的疏忽，没有真实的数据做支撑，决策就会产生偏差，奖惩就不能准确地发挥和起到积极的有建设性意义的作用。同时对业绩实行末位黄牌制，连续三次都是最后一名的将被留岗察看一个月，名次不能往前赶超的将被公司清退。并实行金牌奖励制，对连续三次业绩第一名的实行工资调增的奖励办法。外勤的业绩考核占比百分之八十，考勤考核占比百分之二十。而内勤的考勤考核占比百分之六十，而业绩考核占比百分之四十。

这样外勤内勤都有了量化衡量各自工作侧重点的数据概念，人人都有目标，有方问，聊天的人少了，玩游戏人也少了。毕竟工作饭碗稳定才是最重要。

经过了大半年的调整，小颖公司的财务和业绩都明显有了改善和提升，小颖心里对此也很高兴。这时小颖才召开了返回公司后的第一次高管级别会议。这一次大家没有勇跃发言，而是不知道小颖会说些什么的情况下大家都谨慎表态。小颖看到这些主管们变得谨慎了，这是她乐意看到的，公司不仅需要高管们的热情和热烈的气氛，更需要他们都对公司持有谨慎负责的工作态度。小颖没有让他们再按顺序发言，而是让他们回去写这大半年的工作总结。谁先交上来有奖励，谁总结的好有奖励，对总结得最好的奖励部门集体出游一次。这一次大家听明白了，总结的好才是重点。什么是总结的好显然正是对大家的考核的重点。小颖给了大家一个月的时间来做为期限。

总之这一个月对各主管们来说真是一种煎熬，估计总结又相互借鉴修改了很多遍。最后陆陆续续总算都交上来了。这一次小颖看总结前先放了所有主管们的一个月的假期，工作暂时由副主管们先负责着。虽然大家都猜不透，但也正需要修假放松一下。

一个月之后，主管们陆续回到了公司来上班。担心的大量的人事变动并没有像预想的那样呈现出来，似乎只是放了一个假，一切工作继续照旧着。在一个星期后，有几个主管主动辞职了。原因是他们认为一定是发现了什么才放假好调查他们。于是利用假期自己找好了下一家单位。虽然来上班公司一切照旧，但他们决定采取主动，在公司发现什么之前先离开。离职审计很快做完，几个申请辞职的主管很快离开了公司。随后也有主管也要申请辞职的，小颖没有再做任何的批准。公司真的看起来一切照旧运行。但主管们的言行都比之前更加谨慎。

应该说能自己辞的问题都是自己比较清楚的，留下来的问题都愿意主观上去纠正。其实小颖没有去调查任何人，也没有去看这些总结，而是单纯觉得主管们比较努力应该休息一下。

到年底各部门的业绩考核和考勤考核统计出来后，排名一目了然。公司对优秀部门和个人进行了表彰和丰盛的奖励，这时大家才明白了，小颖不管主管们如何努力，她要的是她想要看到的结果。这不还是以前的那个令人熟悉的小颖吗？只是感觉不太好忽悠了。于是主管们把总结这样的工作交给了秘书和副职去操心，而他们则开会专心做笔记，记下小颖说了些什么，重点又有哪些，对于小颖下发的文件他们愿意花更多时间去琢磨。不管他们想说什么，想做什么，小颖更在意的是她想做的事及想要看到效果。所以主管们很默契地开始研究和考虑小颖想的是什么，希望他们去做的是什么。对小颖来说，只有看到部门业绩很突出，且管理达到了她很赞赏的效果，她才会把这个部门主管写的总结找出来仔细地去一一地与现实实际对照一下。

通过让部门主管写总结，小颖掌握了公司运行的主动权和主导权，让主管们从主观上向公司的目标靠拢，从而让整个公司的管理也开始规范了起来。